- De mens achter…Inge de Bruin

Verschenen in BodyLIFE Benelux nr6 2013

I body•LIFE 6I2013

Retentiemanagement in de praktijk – 3

In het eerste artikel hebben we de ISO 9001:2008 scope bekeken, een fundament om de organisatie kwalitatief aan te sturen. In deel 2 zijn we aan de slag gegaan met de vertaalslag van deze onderverdeling naar een organisatorisch jaarplan, waardoor er een totaal en persoonlijk overzicht komt van alle organisatorische activiteiten door het jaar heen, en wie waar verantwoordelijk voor is.

In dit deel, nummer 3 in de reeks, bekijken we de aansturing van de medewerkers.

Van instrueren naar zelfstandigheid

Niet iedere medewerker heeft de capaciteit om alle werkzaamheden binnen de organisatie zelfstandig uit te voeren, sommigen hebben zelfs moeite met het zelfstandig uitvoeren van de taken binnen de eigen functie. “Je moet er achteraan blijven zitten” hoor ik ondernemers vaak zeggen. Natuurlijk begint dit bij een professioneel aanname beleid, de juiste persoon voor elke plek. Maar ook dan doorloopt elke medewerker een aantal stappen samen met de leidinggevende, alvorens de taken zelfstandig uitgevoerd kunnen worden.

Fase 1: Instrueren en leiden

Nieuwe medewerkers die de inhoudelijke taken en procedures nog niet beheersen zullen eerst opgeleid moeten worden over de manier van handelen. Dat kan in een interne cursus, maar kan ook door mee te lopen met mensen die al in de 4e fase zitten van zelfstandigheid. Advies is dan om altijd vanuit een inwerkchecklist en/of intern opleidingsplan te werken, zodat ook zeker alle aspecten aan de orde komen. Er dient duidelijk geïnstrueerd te worden en er dient goede controle op de uitvoering gedaan te worden, om eventuele foutmarge te beperken en waar nodig snel te herstellen.

Fase 2: Begeleiden

Na de interne training en het meelopen is de medewerker klaar om zelf aan de slag te gaan. De fout die hier vaak gemaakt wordt is dat men de nieuwe medewerker dan al los laat, alsof men al in de zelfstandige fase zit. Er dient echter nog steeds controle uitgevoerd te worden in deze fase en er moet nog intensief begeleid worden door middel van regelmatig overleg.

Fase 3: Coachen

Na verloop van tijd wordt ervaren dat de medewerker steeds meer taken uitvoert zonder instructie en begeleiding. In deze fase is het structureel contact nog steeds essentieel, echter verandert de leiderschapsstijl van begeleiding en intensieve controle naar coachen en vragen stellen. Belangrijk in deze fase is het gevoel meegeven dat men altijd met vragen terecht kan en dat er hulp is wanneer dat nodig is. Ook in deze fase is controle nodig op uitvoering, echter verplaatst zich die controle nu van taak gerichte controle naar project gerichte controle.

Fase 4: Delegeren

De medewerker is goed ingeleerd, geïnstrueerd, begeleid, gecoacht en is nu klaar om de taken volledig zelfstandig uit te voeren. Er wordt in deze fase meer op projectniveau geïnstrueerd, niet meer op taak niveau. De medewerker heeft het vertrouwen gewonnen om zelfstandig aan de slag te kunnen gaan. Ook hier schuilt echter weer een valkuil van loslaten. Er hoeft dan wel niet op taken begeleid te worden, er zal echter wel controle moeten blijven over de output van de taken en projecten. We werken immers in een bedrijf en zijn afhankelijk van de mensen binnen het bedrijf om resultaat te kunnen blijven behalen en de organisatie gezond te houden. Ook in deze fase blijft er dus structureel overleg, al verlegt zich de inhoud van het overleg van instrueren, begeleiden en coachen naar resultaten en verbetermogelijkheden bespreken.

Communicatieplan

Heldere en structureel geplande interne communicatie is het belangrijkste fundament van een goede aansturing van het team en misschien zelfs de belangrijkste pijler voor zakelijk succes. En dan bedoelen we niet uitsluitend het maandelijkse team overleg of de 3 maandelijkse afdelingmeeting. Belangrijker nog zijn de wekelijkse een-op-een overleggen tussen manager en leidinggevenden en de wekelijkse een-op-een tussen de afdelingsleiding en de medewerkers. Zet het overleg vast: vaste tijd, vaste dag in de week en met een vaste agenda. Rapportages bespreken, lopende projecten, aankomende projecten, actuele uitdagingen en verbeter ideeën zijn enkele agendapunten die nuttig zijn om op te nemen in het een-op-een overleg.

Functieprofiel als intern opleidingsplan

Zorg ervoor dat elk functieprofiel up to date is, zodat het dienst kan doen als intern opleidingsplan voor nieuwe medewerkers. Verwerk ook de 4 fases als waarderingsstructuur in de functieprofielen, om zo tijdens de functiebesprekingen helder en duidelijk de ontwikkelpunten aan te kunnen duiden.

Wil je een voorbeeld van een communicatieplan of functieprofiel in deze stijl ontvangen, mail naar j.vanheel@efaa.nl.

Van instrueren naar zelfstandigheid

We benaderen retentiemanagement vanuit duurzaam bewegen, onze leden op een dermate manier begeleiden en behandelen, dat ze ervoor blijven kiezen om hun beweegactiviteiten bij ons te blijven doen. Maar hoe pakken we dat in de praktijk aan? Wat zijn effectieve interventies? En vooral, waar te beginnen?

In het eerste artikel hebben we de ISO 9001:2008 scope bekeken, een fundament om de organisatie kwalitatief aan te sturen. In deel 2 zijn we aan de slag gegaan met de vertaalslag van deze onderverdeling naar een organisatorisch jaarplan, waardoor er een totaal en persoonlijk overzicht komt van alle organisatorische activiteiten door het jaar heen, en wie waar verantwoordelijk voor is.

In dit deel, nummer 3 in de reeks, bekijken we de aansturing van de medewerkers.

Van instrueren naar zelfstandigheid

Niet iedere medewerker heeft de capaciteit om alle werkzaamheden binnen de organisatie zelfstandig uit te voeren, sommigen hebben zelfs moeite met het zelfstandig uitvoeren van de taken binnen de eigen functie. “Je moet er achteraan blijven zitten” hoor ik ondernemers vaak zeggen. Natuurlijk begint dit bij een professioneel aanname beleid, de juiste persoon voor elke plek. Maar ook dan doorloopt elke medewerker een aantal stappen samen met de leidinggevende, alvorens de taken zelfstandig uitgevoerd kunnen worden.

Fase 1: Instrueren en leiden

Nieuwe medewerkers die de inhoudelijke taken en procedures nog niet beheersen zullen eerst opgeleid moeten worden over de manier van handelen. Dat kan in een interne cursus, maar kan ook door mee te lopen met mensen die al in de 4e fase zitten van zelfstandigheid. Advies is dan om altijd vanuit een inwerkchecklist en/of intern opleidingsplan te werken, zodat ook zeker alle aspecten aan de orde komen. Er dient duidelijk geïnstrueerd te worden en er dient goede controle op de uitvoering gedaan te worden, om eventuele foutmarge te beperken en waar nodig snel te herstellen.

Fase 2: Begeleiden

Na de interne training en het meelopen is de medewerker klaar om zelf aan de slag te gaan. De fout die hier vaak gemaakt wordt is dat men de nieuwe medewerker dan al los laat, alsof men al in de zelfstandige fase zit. Er dient echter nog steeds controle uitgevoerd te worden in deze fase en er moet nog intensief begeleid worden door middel van regelmatig overleg.

Fase 3: Coachen

Na verloop van tijd wordt ervaren dat de medewerker steeds meer taken uitvoert zonder instructie en begeleiding. In deze fase is het structureel contact nog steeds essentieel, echter verandert de leiderschapsstijl van begeleiding en intensieve controle naar coachen en vragen stellen. Belangrijk in deze fase is het gevoel meegeven dat men altijd met vragen terecht kan en dat er hulp is wanneer dat nodig is. Ook in deze fase is controle nodig op uitvoering, echter verplaatst zich die controle nu van taak gerichte controle naar project gerichte controle.

Fase 4: Delegeren

De medewerker is goed ingeleerd, geïnstrueerd, begeleid, gecoacht en is nu klaar om de taken volledig zelfstandig uit te voeren. Er wordt in deze fase meer op projectniveau geïnstrueerd, niet meer op taak niveau. De medewerker heeft het vertrouwen gewonnen om zelfstandig aan de slag te kunnen gaan. Ook hier schuilt echter weer een valkuil van loslaten. Er hoeft dan wel niet op taken begeleid te worden, er zal echter wel controle moeten blijven over de output van de taken en projecten. We werken immers in een bedrijf en zijn afhankelijk van de mensen binnen het bedrijf om resultaat te kunnen blijven behalen en de organisatie gezond te houden. Ook in deze fase blijft er dus structureel overleg, al verlegt zich de inhoud van het overleg van instrueren, begeleiden en coachen naar resultaten en verbetermogelijkheden bespreken.

Communicatieplan

Heldere en structureel geplande interne communicatie is het belangrijkste fundament van een goede aansturing van het team en misschien zelfs de belangrijkste pijler voor zakelijk succes. En dan bedoelen we niet uitsluitend het maandelijkse team overleg of de 3 maandelijkse afdelingmeeting. Belangrijker nog zijn de wekelijkse een-op-een overleggen tussen manager en leidinggevenden en de wekelijkse een-op-een tussen de afdelingsleiding en de medewerkers. Zet het overleg vast: vaste tijd, vaste dag in de week en met een vaste agenda. Rapportages bespreken, lopende projecten, aankomende projecten, actuele uitdagingen en verbeter ideeën zijn enkele agendapunten die nuttig zijn om op te nemen in het een-op-een overleg.

Functieprofiel als intern opleidingsplan

Zorg ervoor dat elk functieprofiel up to date is, zodat het dienst kan doen als intern opleidingsplan voor nieuwe medewerkers. Verwerk ook de 4 fases als waarderingsstructuur in de functieprofielen, om zo tijdens de functiebesprekingen helder en duidelijk de ontwikkelpunten aan te kunnen duiden.

Wil je een voorbeeld van een communicatieplan of functieprofiel in deze stijl ontvangen, mail naar j.vanheel@efaa.nl.

business I health

John van Heel

EFAA, j.vanheel@efaa.nl

06-53623485

body•LIFE 6I2013 I

Edities